Тимур Асланов: чек-лист для пиарщика по кризисным коммуникациям

В жизни любой организации в любой момент может произойти кризис: событие, которое способно нанести мощный удар по репутации и имиджу. Даже если вы настроены на позитив и считаете, что с вами такого точно не случится, будет не лишним подстелить соломку – иметь на всякий случай план действий, если что-то пойдет не так. Когда случаются подобные неприятные события времени всегда не хватает. И очень выручает четкий план пошаговых действий: что делать, в какой последовательности, про что не забыть и т.д. Специально для Pressfeed я подготовил небольшую шпаргалку для пиарщика, занимающегося кризисными коммуникациями: чек-лист. Конечно, кризисы бывают разные и у них разная специфика, но есть много общих моментов, про которые я бы и хотел напомнить.

Тимур Асланов, главный редактор журнала «Пресс-служба»

Антикризисный PR, часть первая: кризиса еще нет

1. Проведите в компании мозговой штурм, на котором необходимо выписать все возможные в вашей организации кризисы. Вы знаете свою компанию. Знаете ее историю. Знаете какие кризисы уже случались и могут случаться снова, а также можете предположить, что может случиться из того, что еще с вами не было. Учитывайте максимум рисков: аварии, природные катастрофы, пожары, идиотское поведение сотрудников, внезапный интерес правоохранительных органов и так далее. Не ограничивайте свою фантазию – это главное правило мозгового штурма. Обязательно привлеките руководителя к этому мероприятию.
2. Антикризисный комитет. Получив полный список возможных ситуаций, следующим шагом определите команду кризисного реагирования, в которую должны войти не только пиарщики, разумеется, но и руководство, и служба безопасности, и кадровый департамент и т.д. Тут же не откладывая пропишите роль и зону ответственности каждого члена антикризисного комитета в том или ином случае. Важно: все в организации должны знать, кто входит в антикризисный комитет, чтобы при любой нештатной ситуации понимать к кому бежать за советом и помощью.
3. Определите стейкхолдеров по каждому виду кризиса: к каким сегментам целевой аудитории вы будете обращаться в первую очередь и через какие каналы.
4. Определите ключевых спикеров по каждому кризису и резервных спикеров. Когда возникнет проблемная ситуация, все будут знать, кто основной спикер, и он будет озвучивать позицию компании.
5. Составьте список наиболее острых и сложных вопросов по каждой гипотетической кризисной ситуации и пропишите заранее варианты ответов, чтобы у спикера была шпаргалка еще до того, как вообще что-то произойдет. Потом может не хватить на это времени.

Антикризисный PR, часть вторая: во время кризиса

1. 1. 1. Собираем информацию. Наша задача максимально быстро иметь полную картину произошедшего и понимать возможные сценарии развития кризиса. И о любых изменениях ситуации мы должны моментально узнавать и корректировать наши действия.
      2. Собираем антикризисный штаб и вырабатываем позицию компании, которая будет озвучена в ключевых сообщениях. Надо ответить себе на вопросы: Что случилось? Насколько это серьезно? Это уже закончилось или продолжает развиваться? Насколько реально может ухудшиться ситуация? Каков ущерб? Есть ли пострадавшие? Есть ли жертвы? Что мы можем сделать, чтобы остановить ухудшение ситуации? Какая информация уже известна общественности? Есть ли в случившемся наша вина? Будем ли мы признавать вину на данном этапе? Кто виноват в случившемся? И так далее.
      3. Формулируем и распространяем сообщения. На основе сформированной позиции начинаем формулировать ключевые сообщения и заявления для прессы, пишем пресс-релизы, публикуем посты в социальных сетях, вывешиваем информацию на нашем сайте.
      4. Действуем активно. Обязательно едем на место происшествия. Если проблема серьезная, то везем туда и первое лицо, чтобы все видели, что шеф не отсиживается в кабинете с коньяком, а активно включился в работу по устранению проблемы. Если есть пострадавшие, встречаемся с пострадавшими, озвучиваем, какая помощь будет им оказана. Делаем это до того, как до них доберется пресса. Успокаиваем всех остальных. Рассказываем уверенным голосом, что будет происходить дальше, и что делается для устранения проблемы.
      5. Работаем со спикером. Выделяем одного спикера, который озвучивает все наши месседжи. Контролируем поступление к нему максимально быстро свежей и актуальной информации о ходе событий. Держим его в курсе нашего антикризисного плана. Обеспечиваем в нужный момент доступ прессы к нему.
      6. Контролируем распространение информации. Сами активно выходим на СМИ и сообщаем необходимые факты и даем комментарии. Следим за тем, чтобы не было утечек информации, и чтобы неквалифицированный в сфере коммуникаций персонал не общался с журналистами. Контролируем периметр и доступ нежелательных персонажей в зону бедствия. Мониторим выходящие публикации и сюжеты, а также ситуацию в социальных сетях. Оперативно отвечаем на распространение клеветы и неверной информации.
      7. Привлекаем группы поддержки. Берем интервью у экспертов, которые поддержат нашу точку зрения на причины кризиса и пути его устранения. В социальных сетях публикуем поддерживающие посты от сторонних аккаунтов и реальных наших сторонников с поддержкой компании.
      8. Спокойствие! Только спокойствие! Помним эту заповедь Карлсона и остаемся максимально хладнокровными в любой ситуации. Эмоции нам будут только мешать. Да, журналисты-гады уже прорвали наши информационные заслоны. Да, в соцсетях уже пишут, что мы пьем кровь христианских младенцев на завтрак, и наш кризис это следствие наших порочных пристрастий. Да, на пресс-конференции нам задают отвратительные вопросы. Оставайтесь спокойными и дружелюбными. Улыбайтесь журналистам, если это уместно. Будьте приветливыми. И этого же требуйте от других членов своей команды и руководства. Ярость плохой советчик. Разозлить журналистов недолго. Очень быстро появятся фотографии, где вы, брызгая слюной, на кого-то кричите, и ничего хорошего это вам не принесет. Держите себя в руках. Все счеты сведем потом. Сейчас надо вырулить любой ценой.
      9. Не говорим «Без комментариев». Как только мы отказываемся что-то комментировать, сразу у журналистов и аудитории возникает ощущение, что мы что-то скрываем. И журналисты начинают копать глубже, а аудитория вешает на нас ярлык «Виновен».
      10. Помним, что мы всегда под прицелом. Во время кризисной ситуации даже не пытайтесь говорить журналистам «Сейчас я вам кое-что скажу, но это не для записи». Это война и на войне все средства хороши: журналисты будут публиковать всё, что сможет поднять рейтинг издания в такой острый момент. Это их звездный час. Они на острие внимания и будут использовать любую возможность заработать очки. Даже если вы что-то говорите шепотом своему коллеге или шефу, помните: вас могут подслушивать и записывать.
      11. Всё фиксируем. Это очень важно. Пишем ручкой в блокнот или заносим в компьютер всю хронологию событий. Что и как происходило. Кто что сказал. Как мы комментировали. Пишем на диктофон и видео все выступления спикеров, брифинги и пресс-конференции. Это очень поможет при дальнейшем развитии ситуации всегда учитывать, что и кому мы озвучили, чтобы нас не ловили на несоответствии. И очень поможет потом при разборе и анализе ситуации после кризиса. И станет основой для подготовки к следующим кризисам. Потому что когда кризис закончится, вы очень быстро забудете важные детали и возможные ошибки.

Антикризисный PR, часть третья: кризис завершен. Готовимся к новому

1. 1. 1. Анализ всех действий. Собираем всю антикризисную команду и проводим тщательный разбор полетов. Достаем свои записи, которые мы вели во время работы по устранению кризиса, и тщательно разбираем, что и как происходило, отвечаем на вопросы, что было сделано не так, что можно было сделать лучше. Кто из членов команды как себя вел. Насколько соблюдался составленный предварительно сценарий, как он помог или не помог. И корректируем на будущее сценарии следующих кризисов с учетом ошибок, выявленных в этом.
      2. Обсуждаем индивидуально с руководителем, что именно он делал не так и что должен учесть на будущее. Смотрим видеозаписи его выступлений и общения с прессой. Разбираем и текст, и невербалику. Даем рекомендации. При необходимости обсуждаем проведение медиатренинга для руководителя, чтобы в подобных ситуациях всегда всё было «на пять».
      3. Обсуждаем, что привело к кризису. Что можно было сделать, чтобы не дошло до кризиса. Что учесть на будущее, чтобы ситуация не повторилась.

Это, безусловно, упрощенный чек-лист. Кризис кризису рознь. Под каждую ситуацию надо заготовить себе отдельную шпаргалку и ей следовать. Самое важное – помнить о том, что кризис может случиться с каждой компанией. Важно не то, чтобы он не случился, а то как вы себя при этом повели. Выглядели живым человеком, переживающим за происходящее и стремящимся решить проблемы людей или бюрократом, бессердечной машиной, занятой лишь попытками оградить фирму от неприятностей. Конечно, наша цель в первую очередь защитить компанию. Но делать это можно по разному.