5 причин, по которым от вас уйдет сотрудник-звезда

Фото: Фотобанк Фотодженика

Нет перспектив роста: профессионального, материального или личностного

Профессионал выше среднего уровня давно не озабочен стабильным трудоустройством и не боится потерять свое место: он прекрасно понимает, что его компетенции достаточно велики, и он востребован на рынке. Конечно, при принятии оффера он сравнивает уровень оплаты, бонусы и социальный пакет. Но это не является единственным критерием. Нельзя дорасти до такого уровня, не будучи искренне заинтересованным в своей работе. И такой профессионал хочет все время расти: ему интересны новые задачи, неожиданные цели, новые направления, возможность сотрудничать с интересными коллегами.

Одна из моих лучших райтеров, назовем ее Юлией, сотрудничала со мной в течение 10 (!) лет. Она выросла из студентки, которая писала восторженные тексты, в которых было много воды и почти полное отсутствие фактов и структуры, до серьезного специалиста. Она легко хватала суть темы, ее сильными сторонами были тексты об экономике, писала с точностью до 10 знаков — ее обожали верстальщики и дизайнеры, которым не приходилось подрезать или разгонять тексты. Ее тексты были информативными и легкими для чтения.

В один прекрасный или, может, несчастный для меня день, она вдруг поняла, что не хочет больше писать. Но в нашей команде не было других позиций для нее — в группе райтеров она занимала самую высокую должность и по оплате, и по статусу, занять мое место или место нашего руководителя она не могла, а остальные должности были заняты специалистами других компетенций — дизайнерами, монтажерами, операторами, режиссерами. Плюс на том этапе наши проекты, хотя и хорошо оплачивались, были очень похожи друг на друга и повторялись с календарной цикличностью. Я отдавала себе отчет, что кроме формального повышения зарплаты, мне нечего предложить своему незаменимому сотруднику. И с тяжелым сердцем была вынуждена с ней расстаться.

Работа ограничивается монотонными процессами, нет места креативу

Специалист-звезда приходит в новую компанию, чтобы что-то менять, делать что-то новое. Проект или компания — для него площадка для реализации тех идей, которые у него существуют в великом множестве. Его подвижное мышление, как мощный двигатель, быстрее изнашивается и приходит в негодность, если ему приходится изо дня в день повторять одни и те же операции или проводить одни и те же мероприятия.

Распределяйте человеческие ресурсы внутри компании так, чтобы каждый из сотрудников смог проявить себя в том, что не вызывает у него отторжения.

Отличного психолога и прекрасного профайлера — назовем его Евгений — пригласили на работу в крупную транспортную корпорацию. Его функционал подразумевал предупреждение терактов — анализ поведения пассажиров и водителей, посетителей автовокзалов и парковок. Но в компании был острый дефицит кадров, HR-отдел захлебывался из-за текучки сотрудников, которые приходили, работали 2-3 месяца и увольнялись, иногда еще и нанося компании финансовые убытки.

Евгения попросили принять участие во вступительных интервью, чтобы отсеять соискателей, не ориентированных на долгосрочное сотрудничество. Это длилось месяц, два и через полгода специалист понял, что за это время ему никого не удалось спасти, не удалось предотвратить ни одной нештатной ситуации, он только выслушивал по 6-8 желающих быть водителями пассажирских автобусов. Евгений уволился, потому что считал, что его знания и потенциал значительно выше того, чем он был занят все это время.

В коллективе агрессивная и конфликтная обстановка

Профессионал высокого класса ориентирован на решение задач и личностный рост, а не на решение конфликтов между коллегами и не на отражение агрессии в свой адрес. Чаще всего у него просто нет на это ресурсов, его приоритеты выставлены совершенно иначе. Ведь такие конфликты зачастую провоцируют люди, которые компенсируют этим свой слабый профессионализм, низкую самооценку и еще более низкую ценность для компании. Поэтому если специалист-звезда оказывается в коллективе, где любое противоречие решается в оскорбительной и агрессивной форме, то его терпения надолго не хватает.

Прямо сейчас на Pressfeed:
Как превратить email рассылку в событие,
о котором заговорят

Один из моих бывших коллег как-то сказал, обсуждая со мной проблему конфликтов во время особенно напряженных и ответственных проектов: “Всегда искрит!” Из вежливости и уважения к его авторитету я согласилась, но по прошествии многих лет продолжаю внутренне с ним спорить. Конечно, и недопонимание, и конфликты возникают, не всегда удается сразу найти общий язык с коллегами, не всегда удается сдержать эмоции, когда работа не клеится. Но это скорее исключения, их доля в общей атмосфере не должна превышать 5-7%, в самом худшем случае 10%. Если же 80-90% времени вы спорите и отражаете агрессию — это просто не ваша компания.

Работа оценивается по формальным признакам, а не по фактическому результату

По моему скромному мнению, именно эта причина сейчас является самой распространенной, по которой десятки крупных и серьезных компаний теряют отличных специалистов. Такими формальными признаками может быть все, что угодно — присутствие на рабочем месте, количество сделанных звонков или участие в совещаниях.

Это самая распространенная причина, по которой даже считающие себя очень современными компании не готовы нанимать сотрудников удаленно — они покупают время присутствия на рабочем месте, а не фактические результаты.

На одном из проектов, в котором я принимала участие, в мой функционал входил медийный креатив и медиа-производство, PR-акции и взаимодействие со СМИ. В моем подчинении было около десятка сотрудников, в тоже самое время около двух десятков других сотрудников компании занимались подготовкой пакетов достаточно сложной и запутанной документации.

Сроки как обычно горели, работа не клеилась, из-за усталости количество ошибок росло. Но когда мой отдел закончил свою часть проекта, наш общий руководитель запретил нам уходить по домам — мол, это не лояльно по отношению к остальным сотрудникам, которым работать до утра. Фактически помочь коллегам мы не могли, в первый раз согласились, во второй раз тоже, на третий раз я приняла решение об уходе вместе с подчиненными — мы продавали готовность своих задач, а не время присутствия в офисе ради фальшивой поддержки тех, кто не успевал сделать свою работу.

Профессиональные достижения обесцениваются

Зачем мы критикуем сотрудника? Ответьте себе максимально искренне. Всегда ли ваша цель в том, что откорректировать его работу и исправить ошибки?

Мне к сожалению неоднократно приходилось сталкиваться с тем, что целью критики было, что угодно, только не улучшение работы — желание снизить оплату сотруднику, лишить премии, вытеснить его из компании. Опытный сотрудник всегда достаточно быстро понимает, чем отличается критика от обесценивания: цели и мотивы разные.

Самым ярким примером в данном случае для меня является история почти пятилетней давности, когда за неделю до завершения тяжелейшего и напряженного проекта, после нескольких бессонных ночей запуска итогового продукта клиент сорвался и заявил, что «вы все сделали не так, как я просил, вы мне испортили финал проекта». Проект показал удивительную эффективность, клиент решил поставленные задачи благодаря нашим продуктам. А критика была вызвана нежеланием платить обещанную в случае успеха проекта премию. Бывает и так. Больше мы с этим клиентом не сотрудничали.

Сотрудник-звезда, помимо высокой зарплаты, остро нуждается в развитии, внутренней свободе и комфорте. И если вы считаете, что это слишком большая роскошь — так баловать специалистов, значит, вам придется дальше развивать вашу компанию исключительно со среднестатистическими сотрудниками.