Главный редактор «Harvard Business Review Россия» Марина Иванющенкова: «Неохота всю жизнь быть исполнителем одного шлягера»

Все, что вы хотели узнать о мире медиа, но боялись спросить — в нашей новой рубрике «Медиагуру». Pressfeed будет задавать 20 неудобных вопросов известным медийным персонам — главным редакторам, издателям, продюсерам, а они будут отвечать на вопросы со всей искренностью. Наша первая персона на растерзание — Марина Иванющенкова, главный редактор «Harvard Business Review Россия» и бывший главред журнала «Секрет фирмы», которому, кстати, на этой неделе исполнилось 15 лет.

В 2014 году «Секрет фирмы» был продан «Рамблеру». Будущее его было неизвестно, кроме того, что печатную версию закроют, а ты, скорее всего, больше не будешь главредом издания. Что ты подумала в ту минуту, когда про это узнала?

Помню, был вечер пятницы – мы сдаем номер, ничто не предвещает беды, кроме сорванных дедлайнов, и тут мне звонит топ-менеджер «Коммерсанта». Появилась, говорит, компания, которая хочет купить «Секрет фирмы», и скорее всего, «Коммерсантъ» будет продавать издание. Печатная версия закроется, потому что покупатель – интернет-холдинг, но он заинтересован не только в бренде, но и в переходе всей команды.

Мне это показалось нормальным — мы уже пережили продажу журнала «Коммерсанту» в 2007 году, и ни одного бойца не потеряли. Потом он сказал, что покупатель — «Рамблер», и я тут же ответила, что туда не пойду. Незадолго до этого холдинг разогнал команду Lenta.ru Галины Тимченко, там постоянно шли кадровые перестановки. Мне казалось, что по духу это не моя компания. Потом, правда, выяснилось, что не только мне не нужен «Рамблер», но и я ему особо не нужна, так что тут у нас полная гармония.

И второй важный момент. Я запускала «Секрет фирмы» в 2001 году в ежемесячном формате, потом журнал выходил два раза в месяц, затем в течение пяти лет – еженедельно, и еще шесть лет – ежемесячно. Теперь пришлось бы делать «Секрет фирмы» в онлайн-формате.

Ну, сколько можно? Неохота всю жизнь быть автором-исполнителем единственного шлягера. Тринадцать лет работать главным редактором одного издания – это слишком долго.

Конечно, эмоционально было непросто оторваться от родного издания. Я никогда не чувствовала себя наемным менеджером в «Секрете фирмы», это был мой проект, который я растила почти треть своей жизни – и теперь он уходил в чужую семью. И очень жалко было расставаться с командой. Поэтому душевные метания-терзания у меня присутствовали. Но когда окончательно стало ясно, что мы расстаемся, я подумала, что все к лучшему, начнется новый интересный этап в жизни. Так оно и вышло.

 Что ты сделала, когда узнала эту новость?

Нервно закурила.

Позвала Влада Коваленко (на тот момент заместитель главреда – Прессфид), мы обсудили сложившуюся ситуацию и разошлись по домам. Что я делала на выходных, не помню — наверное, грустила.

Что ты сказала своим людям, когда узнала эту новость?

Чтобы они не паниковали. Руководитель в таких ситуациях должен держать себя в руках и быть спокойным хотя бы внешне – если он падает в обморок, в коллективе начинаются разброд и шатания.

Кого-то я успокаивала, кого-то убеждала, что все будет хорошо – в тот момент я действительно думала, что «Рамблер» заинтересован в нашей команде, и пыталась ее сохранить. Если все разбегутся, то кто будет делать проект? Кроме того, у нас в редакции всегда была душевная семейная обстановка. Мне казалось важным сохранить эту атмосферу, чтобы приходя на работу, люди получали позитивный эмоциональный заряд.

Что сделали твои люди после этого?

Немедленно выпили.

Кстати, была забавная история. В «Коммерсанте» существовал официальный запрет на употребление алкоголя, и я написала служебную записку шеф-редактору: «Прошу разрешить проведение мероприятия с распитием спиртных напитков в редакции «Секрета фирмы» в связи с необходимостью снятия стресса». Бумажку подписали, один наш сотрудник запостил ее в фейсбуке, и в тот же день на сайте rb.ru вышла мегановость с заголовком: «Коллектив «Секрета фирмы» попросил у руководства официального разрешения выпить». Когда я это увидела, то просто обалдела от столь высокого уровня журналистики.

Сначала редакция была в шоке от новости о продаже, но со временем все пришли в себя. Никто не заходился в истерике и не впадал в депрессию. Все ребята вели себя очень достойно, я ими горжусь.

Что думаешь о том, как сегодня выглядит издание, которым ты руководила более 10 лет?

Этот вопрос надо заканчивать фразой: «Все, что ты скажешь, может быть использовано против тебя». Сейчас же набегут тролли, и начнется: «это что-то личное, от обиды». Хочу напомнить — ничего или хорошо говорят только о покойниках, каковым «Секрет фирмы» не является.

Отвечая на твой вопрос: я не воспринимаю нынешний «Секрет фирмы» как издание, которым когда-то руководила. Это совершенно другой продукт — от прежнего проекта остался только наш логотип, сотрудники издания даже сократили название — просто «Секрет», без всякой «фирмы». Ребята молодцы, что перезапустили проект за очень короткий срок. И они хорошо делают визуальные штуки. Но переход в онлайн – процесс непростой, и мне жаль, что в результате потерялось многое из того хорошего, что было в журнале. Еще у них слишком сильный крен в сторону стартапов, а это была лишь одна из тем в нашем «СФ». О стартапах и новых технологических бизнесах пишут многие. Это очень конкурентная ниша. «Секрету» надо активнее отстраиваться от похожих площадок, чтобы у него появилось свое лицо. А с другой стороны, если проект в его нынешнем виде приносит пользу читателям, то отлично. Я вообще считаю, что чем больше изданий для предпринимателей, тем лучше. Так что желаю команде «Секрета» успехов.

Два года назад тебя назначили главредом «HBR Россия». Каков был твой главный страх?

Что не справлюсь.

Хотя до этого я была главным редактором журнала про управление, «Секрет фирмы» и Harvard Business Review сильно отличаются. Я недавно прочитала интервью Тома Стюарта, бывшего главного редактора американского HBR, он там очень точно описывает разницу между деловыми изданиями. Стюарт говорит, что разные типы бизнес-журналистики можно изобразить в виде диаграммы: в центре круга находится мир науки, там проводят исследования. В более широком круге – идеи и технологии, затем идут конкретные процессы, а вокруг всего этого – новости и реальные события в жизни людей. Так вот, «Секрет фирмы» на этой схеме располагается ближе к краю, а HBR – к центру. Наши американские коллеги определяют концепцию HBR емкой фразой: это издание о новых идеях в менеджменте.

HBR — ведущее мировое СМИ об управлении с почти вековой историей. Его читают первые лица компаний, владельцы бизнеса и люди, профессионально интересующиеся темой менеджмента. А публикуются в нем Майкл Портер, Клейтон Кристенсен, Даниэл Канеман и другие нобелевские лауреаты, почти все выдающиеся мировые мыслители в области бизнеса и менеджмента. HBR задает тренды, которым следуют компании во всем мире. То есть среди изданий про управление Harvard Business Review – номер один.

Первый месяц, когда я пришла в «HBR Россия», у меня был классический «синдром самозванца», но потом я прочитала заметку о том, что это нормально, и все прошло.

Какая реакция читателей на публикации в HBR была бы для тебя настолько ценной, что ты бы подумала – все было не зря, я исполнила свой долг перед человечеством?

Если человек, прочтя текст в журнале или на нашем сайте, не только узнает что-то новое, но сможет применить эту информацию с пользой для хорошего дела, если текст в HBR станет для него источником новых идей, то я буду считать, что не зря делаю свою работу.

Какое самое сложное решение в жизни тебе пришлось принимать, как главреду?

Сложнее всего мне давались решения о расставании с некоторыми людьми, с которыми мы долго работали. Вот ты работаешь с человеком, к примеру, пять или восемь лет, вы уже практически родные люди, и вдруг наступает момент, когда с ним надо попрощаться — и иначе никак. Или он где-то расслабился, и его работу в состоянии потянуть кто-то другой вдобавок к своим обязанностям – все это вылезает в период строжайшей экономии. Было несколько подобных моментов, и я до сих пор каждый такой разговор вспоминаю с содроганием. Удивительно, что со всеми людьми, с которыми мы расставались по моей инициативе, у нас сохранились теплые отношения.

Какую главную мысль, как журналист, ты бы хотела донести до пиарщиков?

Работайте нормально — вот и вся главная мысль.

Вообще я пиарщиков условно делю на три группы.

Первая – это люди, которые пиарят «неуловимых джо». По крайней мере, твоему изданию он не нужен, потому что человек этот из неинтересной тебе сферы, или статус у него не дотягивает, или ничего увлекательного именно вам не может рассказать. Пиарщики таких Джо обычно очень активно звонят, пишут, присылают колонки, требуют фидбэка. Этим ребятам я бы советовала внимательнее изучить рынок СМИ и предлагать своего спикера только тем изданиям, которые захотят Джо поймать. С темами, которые будут им интересны.

Вторая группа – пиарщики, мнящие себя более важными персонами, чем их начальники. Обычно они работают у известных людей и привыкли к миллиону запросов от журналистов с просьбой организовать интервью.

Эти, наоборот, бегают не за, а от журналистов, наверное, думая «вас много, я одна». Часто они даже не отвечают на письменные запросы и звонки. И чисто по-человечески их можно понять: любое интервью – большая работа. Надо объяснить шефу, зачем его надо дать, обсудить темы с журналистом, организовать встречу, согласовать финальный текст – и хорошо еще, если журналист согласится со всеми правками. Сплошные нервы. Легче даже не заикаться начальнику о журналистских запросах и, соответственно, не иметь потом никаких хлопот. У нас, кстати, были случаи, когда через пиарщиков договориться о встрече с ньюсмейкером мы не могли месяцами, но как только находили прямой выход к спикеру, то получали «добро» — и интервью происходило.

И третья, самая любимая группа – профи и работяги. Они оперативно отвечают на запросы, обсуждают интересующие темы, быстро организуют встречи и помогают с информацией, если она нужна. И не просят прислать на вычитку «верстку статьи». Такие пиарщики, кстати, есть и в крупных компаниях, и у известных людей, так что желание работать зависит от самого пиарщика, а не от статуса его начальника.

Я хочу, чтобы про меня написали в «HBR Россия». Что нужно для этого сделать?

Для начала зайти на сайт, почитать наши тексты и понять, о чем мы и для кого. Мы пишем про новые идеи и подходы в управлении, у этой большой темы много подтем – от карьеры и личной эффективности до корпоративного управления, цифровизации и стратегии. И на каждое предложение написать для нас колонку или взять интервью у спикера мы в первую очередь смотрим через призму новизны: насколько оригинальны идеи или практические решения человека или компании? И, наконец, любой текст — идет ли он в журнал или на сайт – должен был написан нормальным человеческим языком. Многие думают, что если это HBR, журнал для умных, то и писать туда надо, как в скучный учебник по менеджменту. Нет, не надо.

Что нужно сделать, чтобы в HBR никогда про меня не написали?

Присылать бессмысленные пресс-релизы.

Вот прямо сейчас захожу в свой почтовый ящик и смотрю, что мне насыпалось за последние пару дней. Пресс-релиз о джазовой конференции, информация об услугах для поставщиков программного обеспечения, новость про транзитных пассажиров.

Дорогие пиарщики, HBR не публикует новости, тем более с такими инфоповодами.

Еще вспомнила: недавно какие-то ребята пригласили нашу съемочную группу на заседание по туризму, с припиской: «селебритиз и шампанское прилагаются». Какая съемочная группа, граждане? Вы о чем?

Какие качества обязательно должны быть у человека, которого ты бы приняла на работу?

Если мы говорим про журналиста, то он должен хорошо писать — как ни странно, некоторые пишут плохо, у них не то что с фактурой-структурой проблемы, а с русским языком. Человек должен быть не ленивым, быстрым, упорным, въедливым, любопытным, не бояться новых тем, обязательно – ответственным и надежным. Мне нравятся командные игроки, которые помогут коллеге, если тот зашивается с работой. Еще я люблю людей с чувством юмора и не люблю токсичных товарищей, которые постоянно всем недовольны и бубнят. Кстати, если человек профессионал, но при этом токсичен, я с ним работать не буду.

Что ты делаешь сразу же, как приходишь на работу?

Ой, ну это неинтересно. Проверяю почту, читаю «Ведомости» и «Коммерсантъ», пью кофе. Далее – по обстановке.

Самые любимые и нелюбимые 30 минут в течение дня?

Самые нелюбимые – это утренний подъем.

Я сова и ложусь поздно, а утром надо вставать в 7 утра, чтобы собрать сына в школу. И вот я ставлю будильник на 6.30, на 6.35, 6.40 – и так далее через каждые пять минут до семи утра. Он звонит, я просыпаюсь, выключаю, засыпаю, он через пять минут опять звонит. Мучение. А самые любимые 30 или сколько там минут – это когда удается придумать классную тему, или пообщаться с кем-то вдохновляющим, или решить какую-то проблему – вариантов масса. Чем разнообразнее эти лучшие 30 минут, тем лучше.

Лучшая статья, которую ты прочитала за свою жизнь.

Такой статьи, чтобы я ее вырезала, повесила в рамочке на стену и молилась на нее, пожалуй, нет. Но мне очень нравился цикл очерков про российских предпринимателей, которые делал в «Секрете фирмы» Максим Котин. Отличные были заметки про Сергея Галицкого, Тимура Горяева, Каху Бендукидзе, Владимира Мельникова и других. Кстати, это хороший пример, как надо писать лонгриды –- от текстов невозможно было оторваться, хотя они очень «лонг», и я получала огромное удовольствие, когда их читала.

Дудь или Познер? Шнур или Ургант?

Из пары Дудь и Познер – однозначно Дудь.

Кстати, год назад он вел public talk c тренером исландской футбольной сборной Хеймиром Хадльгримссоном, который впервые приехал в Москву по приглашению «HBR Россия». И это была очень профессиональная работа. Кажется, часа два длилось это интервью, и ни минуты не было скучно — Дудь подготовил отличные вопросы, подобрал видеоролики по теме, профессионально работал с залом. Сейчас Юра знаменитость, и я думаю, что тогда мне надо было фотографироваться с ним, а не с Хеймиром — эти фотки набрали бы много лайков в фейсбуке.

Дудь, конечно, знает себе цену, но он задает свои героям простые вопросы, иногда и вовсе какую-то ерунду спрашивает – как у Ходорковского временами. Но зрителям интересны ответы именно на эти простые вопросы, им надоела подчеркнутая глубокомысленность в стиле Познера.

Про Шнура ничего не знаю, правда. Даже песню его слышала только одну, про лабутены, да и ту меня друзья заставили послушать на этот Новый год ближе к утру, когда я уже была не в силах сопротивляться. Не прониклась. Мне просто не нравится эта стилистика. Так что из второй пары – Ургант. У него отличное чувство юмора, он самоироничный, и к тому же красавец. Ему даже шутить не обязательно, на него можно просто так смотреть, без звука.

Твоя самая дорогая по стоимости личная вещь?

Если квартиру можно назвать личной вещью, то она. Купили сто лет назад на этапе строительства в престижном спальном районе столицы. До центра не очень близко, зато красивый вид из окна – лес, река, пол-Москвы как на ладони. А вообще я не фетишист и ничего дорогого не покупаю.

Твоя самая дорогая сердцу личная вещь?

Все подарки от сына, сделанные его руками – поделки, рисунки. Больше всего я люблю картину, которую он нарисовал лет в семь на куске обоев. Там вся наша семья, а в центре – я. Разумеется, с короной на голове.

Лучший совет, который ты дала бы себе, когда тебе было 20 лет?

Учи иностранные языки, рожай больше детей, завязывай с курением.

Если бы ты не была журналистом, кем бы ты стала?

Мои родители – биологи, занимались разработкой вакцин. Все разговоры у нас дома были про ДНК и рибосомы, а читать я училась по журналу «Вопросы вирусологии». Так что мое будущее было предопределено. Но в школе учительница русского языка и литературы, очень строгая женщина, постоянно хвалила мои сочинения. Концепция изменилась — я решила стать журналистом.